Конфликты в коллективе и пути их преодоления

Конфликт в коллективе: пути и методы их преодоления и предупреждения

Конфликт в коллективе: пути и методы их преодоления и предупреждения

Поведение в конфликтных ситуациях.

Способы разрешения конфликтов.

СГГА, геоэкология, 3 курс/6 семестр, 16 стр.

Психология менеджмента: Конфликты. Их причины. Пути предупреждения. Решение конфликтов

07. Маркина Л. М. 42 стр.

Понятие конфликтов в коллективе.

Основные стадии конфликтов.

Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации.

Переход к конфликтному поведению.

Поведенческие проявления конфл.

Курсовая работа — Роль руководителя в решении конфликтов в малом коллективе

Теоретический анализ проблемы разрешения конфликта в коллективе.

Понятие конфликта в психологии.

Особенности конфликтного взаимодействия в малом коллективе.

Стратегии и тактики конфликтного поведения личности руководителя.

Конфликт и его причины. Психологические типы личностей. Акцентуации характера. Конфликтные личности

Природа конфликта в организации.

Что такое конфликт.

Конфликт между личностью и группой.

Контрольная работа — Природа конфликта в организационной среде. Пути профилактики и стратегии разрешения конфликтов

1. Понятие конфликт. Типология конфликтов.

2. Диагностика и разрешение конфликтов. Стратегии и правила поведения в конфликтной ситуации. Предел допустимого действия в конфликте.

3. Методы снятия психологического напряжения в конфликтной ситуации

Источник:
Конфликт в коллективе: пути и методы их преодоления и предупреждения
Введение.Понятие конфликта.Поведение в конфликтных ситуациях.Способы разрешения конфликтов.Заключение.Список литературы.СГГА, геоэкология, 3 курс/6 семестр, 16 стр.
http://www.studmed.ru/konflikt-v-kollektive-puti-i-metody-ih-preodoleniya-i-preduprezhdeniya_73e70bcf1f6.html

Конфликты в коллективе и пути их преодоления

Конфликты в коллективе и пути их преодоления. Природа и причина стрессов

Автор: Пользователь скрыл имя

Тип: контрольная работа

В данной ситуации, я выбираю вариант А. Потому что, если взять за ответ другие варианты ответа, они могут помешать завершению производственного задания и послужить нарушениям трудовой дисциплины. Поэтому я подожду выполнения производственного задания и по окончанию приму меры.

Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8ч. 15 мин. Вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частных опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на работу на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.

В. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу на другое время.

В данной ситуации, я выбираю вариант Б. Потому что, в рамках приличия, я должна извиниться за своё опоздание. Также я поздороваюсь, как написано в варианте В, но объяснять ситуацию своего опоздания подчиненному, я не обязана.

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к Вам с просьбой отпустить его с работы на 4 дня за свой счет в связи с бракосочетанием. «Почему на 4?»-спрашиваете Вы.

«А когда женился Иванов, вы ему разрешили 4»-невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя 4 дня. Как вы поступите?

Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу: «Иванов тоже отрабатывал».

В. В виду исключительности случая (ведь люди женятся нечасто) ограничусь публичным замечанием.

Г. Возьму ответственность за прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю и пожелаю счастья.

В данной ситуации, я выбираю вариант Б. Предложу подчинённому отработать четвёртый день в выходной, так как заявление было подписано на три, согласно действующему положению.

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.

В. Прежде всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и общественных организаций.

Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

В данной ситуации, я выбираю вариант Г. Что бы в коллективе не происходили разделенности и не происходили конфликтные ситуации нужно перед коллективом поставить общую задачу, которая будет устраивать обе стороны.

В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а Вас нет.

Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту единицу.

В. Предложу профгруппоргу обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как поступать с этим человеком.

Г. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

В данной ситуации, я выбираю вариант Г. Я постараюсь найти для этого работника подходящее дело, в котором он будет заинтересован, но если и это не поможет в данной ситуации, буду рассматривать предложение на его увольнение.

3.Приведите пример ситуационного решения менеджером некоторой проблемы. На своем личном примере опишите этапы разрешения конкретной ситуации

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Возьмем пример типичного внутреннего конфликта руководителя.

Несколько лет назад наш руководитель принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до времени не происходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным источником информации о настроениях в коллективе и жена довольна, но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся вакансию, ее сестра и коллектив отдела также не сомневаются в назначении.

Руководитель же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий, безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию по отношению к родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела, либо семейным спокойствием…

А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 15 женщин… Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую революцию.

Необходимо помнить, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация — это необходимое условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику, необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, — непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Имеется пять стилей разрешения конфликтной ситуации:

1) уклонение — уход от конфликта;

2) сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться;

3) принуждение — применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения;

4) компромисс — уступка до некоторой степени другой точке зрения;

5) решение проблемы — стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Некоторые предложения по разрешению конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего, вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать насколько противоречивы интересы спорящих.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

— воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

— разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны, и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно — аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций менеджером в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в конфликт, определить потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле.

Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные — зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет.

Источник:
Конфликты в коллективе и пути их преодоления
Конфликты в коллективе и пути их преодоления. Природа и причина стрессов Автор: Пользователь скрыл имя Тип: контрольная работа В данной ситуации, я выбираю вариант А. Потому что,
http://student.zoomru.ru/finmen/konflikty-v-kollektive-i-puti/36713.277382.s3.html

Конфликты в коллективе и пути их преодоления

1. КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ 1.1 Типы конфликтов. Причины их возникновения 1.2 Методы разрешения конфликта 2. ПРИРОДА И ПРИЧИНА СТРЕССОВ ВЫВОД

1. КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

1.1 Типы конфликтов. Причины их возникновения

Основными причинами возникновения конфликтов являются:

ограничение ресурсов, которые можно делить;

различие в целях;

различия в манере поведения;

в уровне образования,

плохие коммуникации (плохая передача информации).

В любой организации, как правило, существуют источники конфликта, что может привести к возникновению конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает. Следующая стадия конфликта как процесса управление им.

1.2 Методы разрешения конфликта

Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы – важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.

Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего – врага, который во всем виноват. Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.

Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху:

Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.

Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет организацию

Разрешение конфликта через конфронтацию – к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники – опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров. Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.

Источник:
Конфликты в коллективе и пути их преодоления
1. КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ 1.1 Типы конфликтов. Причины их возникновения 1.2 Методы разрешения конфликта 2. ПРИРОДА И ПРИЧИНА СТРЕССОВ ВЫВОД 1. КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ
http://studfiles.net/preview/5569131/

COMMENTS