Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

С точки зрение психологии.

Конфликт (от лат. «conflictus» — столкновение) — есть форма выражения противоречия. В теории конфликтов (конфликтологии) принято описывать конфликт как борьбу с целью нейтрализации противника, нанесения ему ущерба, как психическое напряжение и антагоническую враждебность, как достижение своих целей за счет подавления противоположных им. Конфликтология.

Субъектами конфликта могут быть индивиды или группы индивидов, объединенные некоторой общей целью. На этой основе можно различать персональные (индивидуальные) и коллективные субъекты конфликтов.

2) Конфликт — это столкновение противоположных тенденций, намерений, целей, позиций, ценностей, мнений или взглядов тех или иных субъектов взаимодействия.

Несколько позднее была предложена формула, дополняющая выше названное определение:

КОНФЛИКТ=КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ +ИНЦИДЕНТ

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

— наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

— неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

— желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Психологическая структура конфликта может быть описана с помощью двух важнейших понятий: конфликтной ситуации и инцидента.

Конфликтная ситуация — это объективная основа конфликта, фиксирующая возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сторон. По сути дела, это еще не сам конфликт, так как существующее объективное противоречие может определенное время не осознаваться участниками взаимодействия.

Конфликт становится психологической реальностью для участников с момента возникновения инцидента.

Инцидент — это ситуация взаимодействия, позволяющая осознать его участникам наличие объективного противоречия в их интересах и целях. То есть инцидент — это осознание конфликтной ситуации. Он может протекать в различных формах. Прежде всего, различают скрытый и открытый инцидент. В своей первой форме инцидент разворачивается на уровне осознания участниками конфликтности происходящего, но может никак не проявляться в их реальных отношениях и реакциях. Открытый инцидент разворачивается как серия конфликтных действий участников по отношению друг к другу.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

· ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

· различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

· взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и\или групповые интересы.

В повседневной жизни людей сложилось достаточно жесткое и однозначное отношение к конфликтам как негативным явлениям. Появление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия отношений, и все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его «замазывание», часто без серьезного предварительного анализа причин, возникающих противоречий, временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. Кроме того, он совершенно неизбежен в той или иной форме, и это связано как с объективной трудностью организации такого управления, которое позволяло бы решать объективные конфликтные ситуации, на стадии их возникновения, так и с субъективными причинам: в группе функционируют живые люди, для которых почти естественно решать многие противоречия через конфликт.

— конфликт является важным источником развития личности, группы, межличностных отношений, позволяет им подняться на новую высоту, расширить и изменить сферу и способы взаимодействия;

— через открытую конфронтацию конфликт освобождает группу от подтачивающих ее факторов, снижает вероятность застоя и упадка группы;

— конфликт способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия.

ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Конфликтность в менеджменте

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

1) уход от взаимодействия;

4) сотрудничество и решение проблемы;

5) поиск компромисса.

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Источник:
Конфликты в коллективе и способы их разрешения
Конфликты в коллективе и способы их разрешения – Менеджмент
http://cyberfac.ru/publ/menedzhment/menedzhment/konflikty_v_kollektive_i_sposoby_ikh_razreshenija/27-1-0-883

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Конфликт – столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

Конфликт не является для организации аномалией, дисфункцией. Это норма в отношениях людей, необходимый элемент производственной жизни, который способствует выходу социально-психологической напряженности, накопившейся в коллективе, формирует новое представление о перспективных направлениях деятельности, помогает в поиске правильного решения…

Конфликт всегда преследует определенную цель. Следовательно, конфликтующими сторонами можно признать только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению (т.е. к планированию своих действий, использованию имеющихся ресурсов… для достижения цели). Таким образом отделяются реальные участники конфликта от тех индивидуумов и групп, которые являются инструментами, орудиями каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.

Следует различать предмет и объект конфликта.

Предмет конфликта – объективно существующая (или воображаемая) проблема, служащая причиной публичного разбора ситуации, возникшей между конфликтующими сторонами. Предмет конфликта и есть внутренняя причина конфликта, основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого конфликтующие стороны вступают в противоборство. Определить предмет конфликта очень важно, т.к. из-за накопленных проблем, споров вокруг него, его границы размываются, становятся иллюзорными. Иногда основной предмет конфликта распадается на отдельные частные проблемы.

Объектом конфликта может быть любой предмет материального мира или социальной реальности.

Конфликтные взаимоотношения могут оказаться безразличными к объекту и держаться только на предмете конфликта.

Различают эмоциональные и деловые конфликты.

Эмоциональные конфликты возникают на почве несовместимости личных качеств оппонентов, в их психологической несовместимости.

Деловые конфликты основываются на вполне конкретных объектах (процедура занятия вакантной должности, распределение ограниченных ресурсов, разделение полномочий… ).

Деловые и эмоциональные конфликты могут перерастать друг в друга. Любой деловой конфликт или их непрерывная череда с участием одних и тех же оппонентов имеют тенденцию перерастать в эмоциональный конфликт. Иногда затянувшийся деловой конфликт, в силу действующих в нем закономерностей, может привести к потере объекта конфликта, т.е. сам объект потеряет значимость для оппонентов, а их отношения друг к другу приобретут негативную психологическую окраску, что весьма опасно для эффективности работы организации. Поэтому весьма важно, вовремя зафиксировать возникновение конфликта, не дать ему разрастаться. Воздействовать при разрешении конфликтной ситуации нужно на причину к ней приведшую, т.е. на объект конфликта.

Конфликту, как правило, предшествует формирование конфликтной ситуации и действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называются инцидентом.

Таким образом, конфликту предшествует конфликтная ситуация и возникающие инциденты, которые порождают появление оппонентов в процессе стремления завладеть объектом конфликта.

Любое предприятие формирует структуры как вертикальные, так и горизонтальные. В силу наличия множества подразделений в организации всегда есть подразделения, взаимодействия между которыми потенциально конфликтны. В этом случае возможны конфликты по вертикали и конфликты по организационной горизонтали. Иногда такие конфликты (например, из-за дефицита ресурсов) могут приобретать позиционный характер.

Различают межличностные, межгрупповые конфликты и конфликты между личностью и группой (рис. 17.5).

Примеры некоторых причин возникновения конфликтов в организации безотносительно к типу отношений между сотрудниками приведены в табл. 17.1.

Источник:
Конфликты в коллективе и способы их разрешения
Конфликт – столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Конфликт не является для организации аномалией, дисфункцией. Это норма в отношениях
http://studopedia.ru/18_59218_konflikti-v-kollektive-i-sposobi-ih-razresheniya.html

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Исследование проблем в области менеджмента, проведенное в различных организациях США, показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена. В условиях неразрешенного конфликта ухудшаются качества решений, увольняются работники организации, снижается производительность труда, теряется рабочее время, ухудшается здоровье конфликтующих.

Что же такое конфликт? Конфликт в коллективе представляет собой осознанное столкновение, противоборство людей из-за несовпадения их интересов, целей, взглядов, установок, стремлений и т.д. Как правило, конфликту предшествует определенный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, который называют конфликтной ситуацией.

В зависимости от характера влияния на развитие коллектива различают конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивные конфликты связаны с разногласиями по принципиальным вопросам жизни коллектива, организации труда и управления производством. Они способствуют вскрытию и устранению имеющихся недостатков, служат источником развития коллектива.

Деструктивные конфликты выполняют отрицательную функцию. Они возникают из-за резкого расхождения взглядов, интересов и стремлений людей, являются результатом постановки эгоистических целей, нарушения социальных норм поведения со стороны отдельных работников, непонимания индивидуально-психологических особенностей человека, а иногда из-за психологической несовместимости совместно работающих людей, их тяжелого характера. Деструктивные конфликты ослабляют ценностно-ориентационное единство группы, ухудшают социально-психологический климат в коллективе, понижают эффективность его деятельности. Психологическими исследованиями установлено, что потери рабочего времени от конфликтов составляют около 15% общего рабочего времени, а производительность труда по тем же причинам снижается на 20% и более.

В основе любого конфликта могут лежать организационные или межличностные причины 32 . К организационным причинам относятся: игнорирование отдельными работниками требований организации (нарушения трудовой или технологической дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.); низкое качество должностных инструкций, непродуманность их распределения, их плохое организационное обеспечение; неправильное нормирование и стимулирование труда.

Производственные конфликты возникают в коллективе в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликтов могут быть: изношенная техника, морально устаревшее оборудование, плохие условия труда, неправильное управленческое решение, неинформированность персонала, административно-бюрократические методы руководства и др.

Всякий реальный конфликт развивается и протекает во времени, т.е. представляет собой процесс. В динамике конфликта обычно выделяют четыре стадии.

Первая стадия– возникновение объективной конфликтной ситуации. Сущность ее в коллективе имеет множество разновидностей (организационные, производственные, межличностные).

Вторая стадия – осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников. Осознание ситуации как конфликтной всегда сопровождается эмоциональным напряжением.

Третья стадия развития конфликта – переход к конфликтному поведению. Конфликтное поведение представляет собой реальные действия сторон, направленные на блокирование достижения целей противостоящей стороны и реализацию собственных намерений.

Четвертая стадия в развитии конфликтов – это разрешение. Конфликты могут иметь различные исходы в зависимости от предметного содержания, наличия объективных возможностей для их разрешения, участников и условий протекания конфликта, а также деловых и личностных качеств лиц, в обязанности которых входит поиск путей разрешения конфликтов. Диапазон возможных исходов включает: полное прекращение конфронтации путем взаимного примирения сторон; компромисс путем частного удовлетворения притязаний обеих сторон; разрешение конфликта на деловой основе; наказание участников конфликта, проведение профилактической и воспитательной работы; расформирование подразделения и т.д.

Для своевременного и справедливого разрешения конфликта необходимо прежде всего, разобраться в причинах возникновения конфликтной ситуации, уяснить мотивы поступков в конфликте, определить направленность конкретных действий участников конфликта.

Определенный интерес представляет конфликт типа «индивид – группа». Такой конфликт возможен в тех случаях, когда индивид обладает сравнительно высоким статусом. В этом отношении типичным является конфликт между руководителем и группой (коллективом), когда вновь назначенный человек приходит в подразделение (или в организацию) со сложившимся коллективом. В этом случае возникновение конфликта возможно по следующим причинам:

1) коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

2) в коллективе есть авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению должен быть формальным руководителем, а вопреки мнению коллектива руководителем назначают другого человека;

3) стиль и методы управления нового человека резко отличаются от методов работы прежнего руководителя;

4) коллектив находится на низком уровне развития или сплочение его произошло на отрицательной основе по отношению к целям и задачам организации.

С целью профилактики и разрешения конфликтных ситуаций руководителю рекомендуется проанализировать следующие характеристики группы:

1) содержание и условие деятельности, режим работы, взаимодействие с другими группами;

2) социальную структуру (состав) группы;

3) уровень социального развития группы, распределение функций, наличие лидера;

4) состояние социально-психологического климата в группе;

5) мотивацию труда, среднюю величину заработной платы, применение материальных и моральных стимулов;

6) индивидуально-психологические особенности членов группы;

7) деятельность общественных организаций в коллективе.

Чтобы получить объективную и всестороннюю картину происходящего, рекомендуется выслушать всех участников конфликта, проявляя при этом беспристрастность и сдержанность.

Важнейшим направлением деятельности руководителя трудового коллектива является профилактика и предотвращение конфликтных ситуаций. В этих целях при распределении заданий целесообразно учитывать индивидуально-психологические особенности исполнителей (способности, склонности, черты характера и др.), стремиться к справедливому, равномерному распределению заданий.

Взаимоотношения в коллективе во многом зависят от психологически грамотной организации контроля исполнения. Каждый сотрудник должен четко знать сроки и виды проведения контроля, а также требования к объему и качеству выполнения заданий. При оценке выполненной работы следует отдавать предпочтения поощрению – всякая хорошо и добросовестно выполненная работа должна быть отмечена.

Известный американских психолог Д.Г. Скотт 61 – консультант по маркетингу, управлению и конфликтологии предлагает ряд способов разрешения конфликтов.

Для преодоления конфликтных ситуаций рекомендуется контролировать эмоциональную сферу, в частности подавлять свое раздражение; спокойно выслушивать другого человека, охваченного гневом, раздражением или страхом, проявлять самообладание, постараться успокоить собеседника. Если же этого достичь не удается, то лучше на время уйти от разговора и вернутся к обсуждению проблемы через несколько дней.

По мнению Скотта другими способами разрешения конфликтов являются:

• определение, обсуждение и удовлетворение интересов другого человека

(в некоторых ситуациях необходимо отдать приоритет интересам другого человека);

• улучшение процесса общения между конфликтующими сторонами (проявление внимания, заинтересованности, уважения и сочувствия к собеседнику);

• выбор стиля поведения, соответствующего конфликтной ситуации (конкуренция, уклонение, приспособление, сотрудничество или компромисс).

Д.Г. Скотт подчеркивает, что каждый человек способен действовать решительно для преодоления конфликтов. Ключ состоит в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем применить соответствующую технику (методику) решения конфликтной задачи.

В современном менеджменте высказывается мнение о том, что некоторые конфликты (особенно конструктивные) не только возможны, но и желательны. Проблема заключается в том, чтобы научиться управлять процессами возникновения и разрешения конфликтов.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Разработаны различные методы управления конфликтами, в том числе:

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

• межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

• ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп 71 .

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. Этот способ может быть полезен в любой обстановке, но не особенно эффективен, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. Он построен так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснения требований к работе, координационные механизмы, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

• отсутствия значительного различия в возможностях (стиле) субъектов конфликта;

• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

• предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика);

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Вторая стадия переговоров – первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Третий этап переговоровсостоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии возможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативу всеми возможными способами.

Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

Четвертый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Источник:
Конфликты в коллективе и способы их разрешения
Исследование проблем в области менеджмента, проведенное в различных организациях США, показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается
http://studopedia.su/14_166511_konflikti-v-kollektive-i-sposobi-ih-razresheniya.html

Управление персоналом (Учебное пособие)

Управление персоналом (Учебное пособие). Авторы: Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г., редактор: Заворотная Т.Э.

Конфликт (от лат. столкновение) – это столкновение мнений и сил, противоборство общественных субъектов с целью реализации противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом. Подсчитано, что на конфликты и их переживания уходит около 15% рабочего времени персонала. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители, в некоторых организациях – до половины своего рабочего времени.

Схематично конфликт изображен на рис. 12.

Рис. 12. Схема возникновения конфликта

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Ниже приведены четыре основных типа конфликта, хотя нередко встречаются конфликты смешанного типа.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы, но наиболее распространен ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенности в себе и организации, а также в связи со стрессом.

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы всегда ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом, поскольку взгляды и цели таких людей, как правило, различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределять материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей предприятия. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как предприятия становятся более специализированными и разбиваются на подразделения, которые могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затраты – эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях – весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность, враждебность и готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтами.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие коммуникационные проблемы, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами; представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтов. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения. Здесь должны быть указаны такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила действий.

Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны такие средства интеграции, как межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, – то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру, с самого начала уделяла внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Руководство считало и считает сейчас, что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds», легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется и в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль – признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля для разрешения конфликта.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение каждой стороны.

В экономической литературе встречается много определений мотивации и мотивов, но все они пытаются различными терминами выразить главное: мотивация – это процесс, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор, или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять как себя, так и поведение тех людей, с которыми приходится общаться в различных ситуациях.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие «мотивация труда» в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную направленность личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня – наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласования целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет соответствующее трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Анализ природы мотивации предполагает необходимость выяснения различий между понятиями «внешние мотивы» (стимулы) и «внутренние мотивы». Различия между ними состоят в том, что относительно индивидуального сознания внешняя мотивация (стимулы) образует сферу внешних причин, побуждающих личность к действию в желаемом для общества (предприятия) направлении, а внутренние мотивы – сферу внутренних, по-своему переосмысленных, субъективно осознанных причин.

Из множества информации, поступающей к человеку из внешней среды, он выбирает для себя наиболее значимую, которая входит в мотивационное ядро, в доминанту. Эта доминанта или ведущий мотив, непосредственно обусловливающий деятельность человека, характеризует действие внешних мотивов на уровне субъекта и является не чем иным, как стимулом. Внешняя мотивация (стимулы) подразделяется на внешнюю положительную мотивацию (похвала, премия) и внешнюю отрицательную мотивацию (выговор, депримирование). Причем внешняя положительная мотивация всегда лучше способствует повышению деловой активности работников, чем внешняя отрицательная.

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Стимулирование отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимулирования. Работник может работать в полную силу или в полсилы. Это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Причем не все способы экономического поощрения могут оказать одинаковое мотивационное воздействие на работников. Однако существует несколько основных положений о премиальных системах, которые не затрагивают специфику предприятия, а являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении экономических методов мотивации:

– премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

– премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

– должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

– работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

– дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Для усиления трудовой мотивации виды экономического стимулирования должны варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже табл. 7 показаны возможные способы материального стимулирования различных групп персонала.

Материальное стимулирование персонала различных групп

Источник:
Управление персоналом (Учебное пособие)
Управление персоналом (Учебное пособие). Авторы: Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г., редактор: Заворотная Т.Э. Конфликт (от лат. столкновение) – это столкновение мнений и сил, противоборство
http://abc.vvsu.ru/books/upravlenie_pers/page0011.asp

COMMENTS